Interne Partizipation (Teil 1) - Digital. mit. Wert.
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Interne Partizipation (Teil 1)

Der Wunsch nach mehr und zügiger Digitalisierung steigt, doch im Alltag von Organisationen kann es schnell komplex werden. Digitalisierung heißt auch, sich von der taktischen Ebene auf eine strategische Sicht einzulassen. Damit werden gezielt Pläne für die Zukunft in einer technologisierten Umwelt geschmiedet. Zukunftspläne können dabei die Anschaffung von neuer Hard- und Software betreffen. Sie können jedoch ebenso die Neugestaltung von Prozessen umfassen. Damit sind wir mitten im Veränderungsmanagement. Meist stellen wir fest, dass einiges nicht so bleiben kann oder soll wie bisher. Dabei haben nicht alle Mitarbeitenden dieselben Vorstellungen oder überhaupt den Wunsch nach Veränderung. Genau hier ist es wichtig, allen eine Chance zum Mitmachen und Gehört-Werden zu geben. Manchmal lassen sich dann Bedenken zumindest abmildern und auch impulsgebende Mitarbeitende finden.

Status quo der Einbindung von Mitarbeitenden erfassen

New Work bedeutet, bei Veränderungen partizipativ vorzugehen und die eigenen Mitarbeiter:innen einzubinden. Diese Einbindung kann über verschiedene Formate und Methoden erreicht werden. Dabei ist es Teil der Organisationskultur auf welchem Level eine solche Partizipation erfolgen kann. Eine erste Einschätzung kann durch folgende Reflexionsfragen passieren.

  • Wie stark werden Hierarchien in der Organisation vorgegeben und gelebt?
  • Welche Möglichkeiten (z. B. Ideenbox, Jour-Fixe, Jahresgespräche) gibt es für Mitarbeitenden neue Ideen zu Veränderungen an Vorgesetzte heranzutragen?
  • Werden regelmäßig Teamworkshops durchgeführt?
  • Welche Software aus dem Bereich der sozialen Kollaborations-Tools (z. B. Trello, Asana, Microsoft Teams, Slack, etc.) wird eingesetzt? Werden diese Tools auch von allen Mitarbeitenden regelmäßig genutzt?
  • Werden aktiv Weiterbildungen angeboten und Wissensmanagement betrieben?

 

Methoden zur Einbindung von Mitarbeitenden

Für das Einbinden der Mitarbeiter:innen von Organisationen stelle ich hier exemplarisch drei vor. Die Kulturbotschafter:innen, Zukunftswerkstätten und Lean Coffee. Natürlich gibt es eine Reihe an weiteren Methoden, hierzu folgen noch weitere Blogartikel. Häufig tauchen englische Begriffe aus dem agilen Projektmanagement auf. Diese können jedoch auch beliebig namentlich verändert werden. Hauptsache alle Mitarbeitenden können mit der Beschreibung etwas anfangen und sind motiviert teilzunehmen.

 

Botschafter:innen als vermittelnde Instanz

Die „Kulturbotschafter:innen“, oder Digitallotsen werden klassischerweise in mittleren bis großen Organisationen eingesetzt, um zwischen der Managementebene und den Kolleg:innen eine vermittelnde Instanz einzunehmen. Sie agieren in drei Richtungen zwischen Management, dem eigenen Team und den anderen Botschafter:innen der Organisation. Einerseits werden sie im Zuge der anstehenden Veränderungen geschult und treten hierzu auch in Austausch direkt mit dem Management. Gleichzeitig holen sie auch Meinungen und Ideen von den Kolleg:innen ein. Hierbei gilt es Vorbild für das eigene Team zu sein, aber auch in den Austausch mit anderen Botschafter:innen zu treten. Der Einsatz von Lotsen kann in der Personalweiterentwicklung auch als wertschätzende Maßnahme genutzt werden. Zudem kann dies als Motivation für spätere Führungsrollen dienen.

 

Zukunftsfragen im Workshop in Maßnahmen umsetzen

In der Zukunftswerkstatt, die ich hier kürzlich im Blog vorgestellt habe, können einzelne Teams konkrete Maßnahmen zu einer spezifischen Frage entwickeln. Exemplarische Fragestellungen können dabei sein:

  • Wie setzen wir die neuen IT-Geräte in unserem Team sinnvoll ein?
  • Wie können wir mit ‚x‘ (x = Slack, Trello, Teams etc.) unsere Arbeit zukünftig gestalten?
  • Wie sieht unser durch die Digitalisierung veränderter Arbeitsalltag in 5 Jahren aus?

 

Hierbei ist der Anlass jeweils die einzuführende Hard- / Software oder eine generell zukunftsgerichtete Frage des Managements. Die Zukunftswerkstatt kann somit auch durch gezielte Kurzvorträge oder Impulse zu dem konkreten Thema ergänzt werden. Dies dient dazu, dass alle Mitarbeitenden auf demselben Stand der geplanten Veränderung sind und gezieltere Visionen entwickeln können.

 

Schlank gestaltete Kaffeepause mit Diskussionsthemen

Das Lean Coffee ist eine kurze, schnelle Methode des agilen Projektmanagements. Hier wird eine simple Ankündigung (z. B. an Infotafeln, der Teamküche oder per Intranet) genutzt, um zu einer 60-90-minütigen Kaffeepause eingeladen. Der Rahmen ist eher informell und ohne Zwang. Denn es kommen nur diejenigen, die gerade Zeit und Interesse am Austausch haben. Ein Themenboard im Kanban-Stil kategorisiert in die Kategorien „zu diskutieren“, „in Diskussion“ und „diskutiert“. Hier kann dann das Changemanagement-Team gezielt Themen beisteuern. Ferner können die Teilnehmenden Diskussionsthemen vorschlagen. Bei zu vielen Themen kann durch Punktevergabe schnell priorisiert werden. Eine Moderation führt durch die Kaffeepause und behält im Blick, dass gewünschte Themen wertschätzend vorgestellt und diskutiert werden. Nach Wunsch kann auch fixer Zeitrahmen pro Thema vergeben werden (z. B. 10-15 Minuten).

 

Zum Nachlesen:

 

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